QUYẾT ĐỊNH CHÍNH SÁCH VÀ LÀM CHÍNH SÁCH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN

Thế là đại đa số nhân viên công ty đều ủng hộ vị CEO 1, vì những giá trị trong công ty như: mục tiêu kinh doanh, phương thức kinh doanh, văn hóa công ty, thói quen làm việc… không bị xáo trộn, nhưng vẫn đảm bảo khả năng kinh doanh hiệu quả trong ngắn hạn. Tại sao là trong ngắn hạn?

Bởi vì khi công ty kinh doanh hiệu quả thì hiệu quả kinh doanh của nhiều công ty khác trong cùng lĩnh vực ở cùng thị trường sẽ giảm. Một số đối thủ cạnh tranh sẽ bị loại khỏi thị trường, nhưng một số đối thủ khác sẽ nhanh chóng khắc phục hạn chế để phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này dẫn đến hai hệ quả quan trọng:

- Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến sản phẩm về chất lượng, mẫu mã thời trang, hiện đại, giá thành hạ, dịch vụ khách hàng tốt…

- Thứ hai, tâm lý tiêu dùng nâng cao, khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều tiêu chuẩn hơn và khó tính hơn trong việc chọn lựa mua sản phẩm.

Kết quả là những công ty không nhanh chóng tìm đối sách cho hai hệ quả quan trọng trên thì sẽ khó có thể kinh doanh hiệu quả trong dài hạn, mặc dù họ đang thành công trong ngắn hạn.

Chính vì vậy, công ty của vị CEO 1 không chắc chắn sẽ kinh doanh hiệu quả trong dài hạn khi áp dụng đường lối cũ. Nếu công ty không kích thích nhân viên sáng tạo trong kinh doanh thì sớm muộn gì họ cũng bị loại khỏi thương trường.

Lời khuyên của nhà tư vấn: Không nên rập khuôn như vị CEO 1.

2) CEO 2: “Tôi sẽ kế thừa cái hay của đường lối cũ và không ngừng sáng tạo ra cái mới cho công ty, vì đó là phong cách của tôi.”

Thế là những tiếng xì xào, bàn tán, những bất đồng bắt đầu bùng phát đâu đó trong công ty và những chỗ “ung nhọt” cũng bắt đầu bốc mùi.

Lời khuyên của nhà tư vấn: Sáng tạo là yếu tố sống còn trong thời đại ngày nay - thời đại toàn cầu hóa về kinh tế, “chất xám” hóa sản phẩm. Vì vậy, phong cách của vị CEO 2 là điều kiện cần để công ty kinh doanh hiệu quả trong dài hạn, nhưng bản lĩnh của vị CEO mới là điều kiện đủ để công ty vượt qua những bất đồng nội bộ và đạt hiệu quả trong ngắn hạn.

Nếu có phong cách như vị CEO 2, thì bạn sẽ làm gì sau khi nhận được lời khuyên của nhà tư vấn? Sau đây là cách giải quyết vấn đề của vị CEO 3, CEO 4 và CEO 5.

2.1) CEO 3: “Tôi là người có bản lĩnh, nên tôi sẽ nắm toàn bộ quyền hành trong công ty để kinh doanh hiệu quả.”

Thế là vị CEO 3 tìm cách vô hiệu hóa Hội đồng quản trị (HĐQT) để hạn chế những quan điểm trái ý mình. Hoàn thiện Ban Kiểm soát theo ý mình hoặc giải tán Ban Kiểm soát (nếu cần).

Kết quả là mọi đường lối, quyết định đều xuất phát từ vị CEO 3 đến các nhân viên trong công ty. Bởi vì đây là vị CEO bản lĩnh thật sự nên công ty không ngừng phát triển. Nhưng đến khi quy mô công ty phát triển quá lớn, thì vị CEO này mới nhận ra mình đã ôm đồm quá nhiều việc và nay không còn đủ khả năng nữa. Trong trường hợp vị CEO này về hưu hay bị lao lực mà không tìm được một người tương tự để thay thế thì công ty sẽ nhanh chóng đến bờ vực phá sản.

2.2) CEO 4: “Rút kinh nghiệm vị CEO 3, tôi sẽ phân quyền quyết định thông qua các chính sách công ty cho HĐQT để tranh thủ sự ủng hộ của các cổ đông lớn, nhưng các chính sách này phải được xây dựng bởi các Phòng Ban chuyên môn do tôi điều hành.”

Thế là các cổ đông phát huy tiếng nói của mình trong HĐQT, đặc biệt trong việc quyết định thông qua các chính sách của công ty. Hàng loạt các chính sách lớn trong công ty được HĐQT quyết định như: chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Tuy nhiên, nhiều thành viên HĐQT không có kiến thức chuyên sâu bao quát các lĩnh vực mà họ biểu quyết thông qua. Thêm vào đó, họ không trực tiếp xây dựng các chính sách công ty nên khó có thể hiểu thấu đáo từng nội dung trong các chính sách do mình biểu quyết thông qua. Vì vậy, CEO trình ra chính sách nào cũng có thể được thông qua, vấn đề chỉ là thời gian mà thôi.

May mắn thay, các thành viên HĐQT tỏ ra rất có trách nhiệm trong việc quyết định các chính sách lớn của công ty, vì nếu có sai lầm thì lợi nhận kinh doanh thấp dẫn đến lãi cổ phiếu thấp và thậm chí mất trắng các khoản đầu tư của họ. Vì vậy, họ sẵn sàng sa thải các vị CEO không tạo ra được nhiều lợi nhuận cho công ty. Thậm chí những thành viên HĐQT có chuyên môn cao sẵn sàng đứng ra xây dựng các chính sách lớn cho công ty để đảm bảo lợi nhuận được chia. Điều này có thể trái với ý định ban đầu của CEO 4, nhưng nếu hợp lý thì vẫn có thể được HĐQT biểu quyết thông qua. Một số lần đột phá như thế sẽ giúp vị CEO 4 phải suy nghĩ:

• Tại sao không chuyển giao hoạt động xây dựng các chính sách (tức làm chính sách) cho các thành viên HĐQT có chuyên môn cao?
• Nhân viên các Phòng Ban chuyên môn là người thực thi chính sách, chỉ đạo, điều hành để đưa các chính sách vào thực tiễn. Vậy liệu họ có tự giác và nghiêm chỉnh chấp hành khi các chính sách đó lại do HĐQT xây dựng?
• Nếu để nhân viên mỗi Phòng Ban chuyên môn xây dựng chính sách riêng cho Phòng Ban mình, liệu có hiện tượng cục bộ hóa ở mỗi Phòng Ban và liệu các chính sách đó có hài hòa với tổng thể các chính sách trong toàn công ty? Liệu chính sách do các Phòng Ban chuyên môn ở trụ sở chính tại Việt Nam xây dựng có sát thực tiễn tình hình kinh doanh tại thị trường Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản không?
• Liệu có thể truy cứu trách nhiệm các nhân viên Phòng Ban chuyên môn về việc chính sách do họ làm ra không hiệu quả, trong khi người quyết định thông qua lại là HĐQT?

Lời khuyên của nhà tư vấn: Hãy làm những gì bạn cảm thấy đúng. Trong trường hợp cụ thể này, giải pháp sáng suốt là nên tìm hay nên đào tạo những thành viên HĐQT có chuyên môn cao để chuyển giao cho họ việc làm chính sách và quyết định thông qua chính sách đó. Tuy nhiên, vị CEO nên có những ảnh hưởng nhất định đối với quyết định thông qua các chính sách đó, bởi vì CEO là người trực tiếp điều hành công ty nên không ai hiểu rõ công việc bằng họ và những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Điều này thể hiện tinh thần trách nhiệm của vị CEO trong việc đảm bảo thực thi chính sách được thông qua, và khi đó vị CEO sẽ phải điểu động nhân sự thực hiện các chính đã thông qua.

Về khả năng sát thực tiễn của các chính sách:

- Hoạt động làm chính sách nên cải tiến theo hướng chuyển dần sang hình thức dự án, chỉ áp dụng hình thức thủ tục hành chính đối với những chính sách đặc biệt để đảm bảo khả năng điều chỉnh nhanh trước những thay đổi của nhu cầu thực tiễn.

- Hoạt động làm chính sách nên đảm bảo có sự tham gia của các nhà quản trị ở tất cả thị trường của công ty để đảm bảo sát thực tiễn. Không chỉ sát thực tiễn, mà còn kích thích ý thức làm chủ và tinh thần tự giác thực hiện khi chính sách được thông qua vì họ tự hào rằng trong chính sách đó cũng có phần đóng góp của mình và của đơn vị mình.

2.3) CEO 5: “Rút kinh nghiệm CEO 4 và nhìn sang các tập đoàn đa quốc gia, tôi phải học hỏi những mô hình quản trị hay trên thế giới, từ đó sáng tạo ra mô hình phù hợp để làm giàu cho công ty, cho các cổ đông và cho chính tôi.”   

Rút kinh nghiệm từ CEO 4, tôi sẽ chuyển giao quyền lập chính sách (gồm làm chính sách và quyết định thông qua chính sách) cho HĐQT. Đồng thời, tôi sẽ xây dựng quy trình quyết định thông qua các chính sách sao cho tôi có thể phủ quyết những chính sách chưa hợp lý. Điều đó có nghĩa rằng HĐQT phải nghe và phải ghi nhận những điều hợp lý do tôi trình bày. Điều hợp lý đầu tiên mà tôi muốn HĐQT quan tâm là năng lực chuyên môn của các thành viên HĐQT và họ phải toàn tâm toàn lực (không kiêm nhiệm) trong việc thực hiện chức năng, quyền hạn của mình.

Nhìn sang các tập đoàn đa quốc gia, tôi nhận ra rằng: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất. Bởi vì điều này được luật pháp xác định rõ và được khẳng định trong Điều lệ công ty, nên Đại hội đồng cổ đông rất tự tin và luôn tạo sức ép mạnh mẽ lên Ban Giám đốc, đặc biệt là CEO.

Vì vậy, nếu là một CEO, tôi sẽ tìm cách lôi kéo các cổ đông có tính đại diện cao vào HĐQT và chuyển giao chức năng lập chính sách cho họ để buộc họ cùng chia sẻ trách nhiệm với tôi khi có rủi ro. Nhưng để HĐQT hoạt động hiệu quả, tôi sẽ mời các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực marketing, tài chính, pháp luật… để đảm bảo chất lượng của các chính sách công ty. Đó là lý do tại sao HĐQT của tôi bao gồm 2 nhóm chính: một nhóm đại diện cho cổ đông và một nhóm có trình độ chuyên môn rất cao. Có như vậy, HĐQT mới đảm bảo được nguyên tắc dân chủ tập trung.

Toàn công ty sẽ thấm nhuần mục tiêu chung: thị phần và lợi nhuận. Mọi quyền lực thuộc về các cổ đông, nhưng do tất cả các cổ đông không thể trực tiếp tham gia quản lý, điều hành công ty nên nguyên tắc tổ chức đối trọng quyền lực, kiểm tra chéo lẫn nhau được quán triệt trong toàn công ty. Vì vậy, công ty không chỉ tổ chức theo hướng chuyên môn hóa, mà còn phải xác lập cơ chế kiểm tra chéo lẫn nhau một cách hiệu quả.

Xuất phát từ những nguyên tắc này, quyền lập chính sách của HĐQT không phải là tất cả các hoạt động để xây dựng nên một chính sách. Bởi vì ở đây còn có sự đối trọng của Ban Giám đốc trong việc quyết định thông qua một chính sách. Mục tiêu của sự đối trọng này không chỉ dừng lại ở việc kiểm tra chéo lẫn nhau, mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho: HĐQT đúc kết tri thức của các cổ đông, Ban Giám đốc đúc kết tri thức của nhân viên để cho ra đời những chính sách vừa sát thực tiễn kinh doanh, vừa thu hút các cổ đông vào hoạt động quản lý công ty để đảm bảo phát huy quyền làm chủ của họ. Vì vậy, ở đây không có cách hiểu cứng nhắc rằng: HĐQT là cơ quan duy nhất lập chính sách; mà cần hiểu thông thoáng rằng: HĐQT là cơ quan đặc biệt quan trọng trong hoạt động lập chính sách nhằm thu hút đông đảo các cổ đông vào hoạt động quản lý công ty, khơi dậy ý thức làm chủ và tạo điều kiện phát huy quyền làm chủ của họ vốn đã được ghi nhận trong Điều lệ và pháp luật. 

Có thể nói, chính sự phân công phân nhiệm rõ ràng này sẽ giúp Ban Giám đốc tập trung toàn lực vào điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty; đồng thời giúp HĐQT chuyên nghiệp hơn và gần gũi hơn đối với các cổ đông. Khi đó, quyền lợi của các cổ đông sẽ là mối quan hàng đầu của HĐQT vì sự ủng hộ của cổ đông chính là điều kiện đủ để họ hoàn thành nhiệm vụ và cũng là yếu tố quyết định số phiếu ủng hộ họ trong nhiệm kỳ tới. Chính vì nhu cầu về lá phiếu ủng hộ từ các cổ đông, mà các nhà quản trị cao cấp trong HĐQT sẵn sàng rời “văn phòng máy lạnh” để đến những “khu ổ chuột” trao đổi, chăm sóc các cổ đông thiểu số trong công ty. Sau một thời gian dài thì điều này có thể trở thành Văn hóa công ty - tức một thói quen tự nhiên, HĐQT khi đó sẽ trở nên rất gần gũi với cổ đông và mỗi nhà quản trị cao cấp đều hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của cổ động.

Ý nghĩa:

- Thứ nhất, các chính sách của công ty sẽ xuất phát từ ý chí của đại đa số cổ đông, chứ không phải của một số nhà quản trị cao cấp và một số chuyên gia. Khi đó, sáng kiến lập chính sách phần lớn sẽ xuất phát từ nhu cầu thị trường (do cổ đông phản ánh), chứ không phải xuất phát từ nhu cầu quản lý, điều hành của các nhà quản trị.

- Thứ hai, các nhà quản trị cao cấp trong HĐQT có nhiều thuận lợi trong việc xây dựng các quy tắc ứng xử phù hợp với nguyện vọng của cổ đông. Bởi vì sự gần gũi với cổ đông giúp họ hiểu rõ những chuẩn mực hành vi mà cổ đông mong đợi và cổ đông dễ dàng phản ánh với họ những điều mình mong đợi. Vì vậy, việc xây dựng các quy tắc ứng xử có thể được xem là nhiệm vụ trọng tâm của HĐQT. Có trực tiếp xây dựng thì HĐQT mới có thể hiểu tường tận vấn đề, mới thật sự tự tin biểu quyết thông qua và mới trân trọng nó thể hiện trong việc giám sát thực hiện.

Lời khuyên của nhà tư vấn: Hãy làm những gì anh cảm thấy đúng. Hãy chủ động sáng tạo ra những mô hình quản trị độc đáo cho riêng mình, nhưng đừng quên thận trọng. Anh hãy nhìn sang Microsoft, điều quan trọng là phải khơi dậy ý thức làm chủ của nhân viên công ty để phát huy khả năng sáng tạo, phát huy nguồn lực con người trong công ty. Cảm kích về sự lắng nghe của anh trước những nhà tư vấn như chúng tôi, tôi xin chỉ cho anh bí quyết đơn giản để xây dựng mô hình quản trị tối ưu. Đó là sự kết hợp của ba yếu tố:

• Sự hài lòng của khách hàng: Đây là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Muốn biết khách hàng hài lòng đến đâu, hãy lắng nghe họ nói và lôi kéo họ vào các hoạt động của công ty, kể cả hoạt động làm chính sách.
• Hiệu quả sử dụng nguồn vốn: Đây là yếu tố quyết định sự ủng hộ của cổ đông và các nhà đầu tư tiềm năng đối với công ty. Nếu sử dụng vốn không hiệu quả, các cổ đông sẽ không tiếp tục ủng hộ anh dù anh có “nói ngon nói ngọt” cỡ nào.
• Sự hài lòng của nhân viên. Đây là yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đến hai yếu tố trên. Bởi vì nhân viên có hài lòng thì họ mới tự giác nổ lực hết mình làm cho khách hàng hài lòng và tìm mọi cách sử dụng nguồn vốn hiệu quả nhất để duy trì lợi ích của họ.

Đó là một số bí quyết của riêng tôi. Nếu anh chịu tiếp tục lắng nghe, thì nhiều nhà tư vấn như chúng tôi sẵn sàng bật mí cho anh các bí quyết khác mà không phải trả iền.

Những phân tích nêu trên cho thấy tầm quan trọng của mô hình quản trị trong các công ty. Trong đó, Hội đồng quản trị không chỉ quyết định thông qua các chính sách, mà còn có quyền làm chính sách nếu có đủ khả năng chuyên môn. Nói cách khác, quyền lập chính sách của HĐQT bao gồm cả quyền xây dựng chính sách và quyết định thông qua các chính sách đó. Nhưng để các chính sách có tính khả thi cao, cần có cơ chế đảm bảo cho những người trực tiếp thực hiện công việc như Ban Giám đốc, lãnh đạo các Phòng Ban chuyên môn… can thiệp vào quyết định thông qua các chính sách, thậm chí phủ quyết việc thông qua một chính sách mà họ cho rằng bất hợp lý. Đây mới chính là quyết định khôn khéo trong việc phân công lao động thực hiện quyền lập chính sách (gồm làm chính sách và quyết định thông qua chính sách công ty).